• Martijn Slot

“Ga als controller niet op de stoel van businesspartner zitten”

Bijgewerkt op: mei 24

17 december 2020 Interview in VRC Voices



Je kunt vraagtekens zetten bij het feit dat een register controller steeds vaker wordt gezien als een businesspartner. Dat stelt Patrick Nijhoff, financieel directeur bij Tjaden en eigenaar van NIJHOFF Org. “Een controller moet zich in basis eerst focussen op data en de efficiency die de digitalisering met zich meebrengt.”


Al jaren is er discussie gaande over wat de toekomst van de financial en de controller is, benadrukt Nijhoff. “De vraag die in deze discussie gesteld wordt is: wat is de toegevoegde waarde van finance? Dit in het licht van de toenemende invloed van technologische ontwikkelingen. Op een gegeven moment werd geopperd om van de controller een businesspartner, een copiloot of een navigator te maken. Maar ik vraag me daarbij toch af of we daarmee het verkeerde pad zijn ingeslagen.”


De rol van facilitator

“Ik vind dat je als finance niet te vaak naast de business moet willen zitten, maar meer als facilitator moet dienen. Stap de business in en stel de vragen: wat hebben jullie nodig? Wat willen jullie weten? Een register controller kan, om die vragen te beantwoorden, zich laten helpen door de data en de efficiency die de digitalisering met zich meebrengt. Zorg voor goede datamodelling en maak gebruik van data-extractietools zoals Power BI en dashboards. Een goede register controller gaat op zoek naar de juiste data en zorgt dat het in een kant en klaar pannetje wordt aangeleverd.”


Business weet meer van de business dan finance

De toegevoegde waarde van finance ligt volgens Nijhoff onder andere in reporting en het maken van goede en relevante analyses. “Laat je helpen door de automatiseringsmogelijkheden die er zijn. Focus je op de data en de modelling ervan. Maak scenariomogelijkheden en biedt dit aan aan de business. Zodat de business daar zelf mee aan de slag kan. Ga daarbij niet teveel op de stoel van business zitten, want de business weet veel meer van de business dan dat finance dat weet. Zorg wel dat je als financial aan tafel komt om de uitkomsten die de business heeft gegenereerd en dat je deze samen bespreekt. De financial kan er zodoende, met zijn achtergrond, adviezen over geven.”


Controller van de toekomst

Dat de rol van de controller aan verandering onderhevig is, is een feit. Nijhoff: “Je mag ervan uitgaan dat een controller verstand heeft van boekhouden. Dat is een absolute voorwaarde. Maar die handeling is al enorm geautomatiseerd. Analysetools helpen je enorm in het proces en spreadsheets worden steeds meer verdrongen. Er zijn systemen voorhanden die je begeleiden in het budgetproces. Je moet dus tijd over hebben om iets met data te doen. Dat past in het straatje van de financial, omdat het analytische handelingen zijn. Maar aan de andere kant gaat het ook over het leggen van connecties. Wat is de vraagstelling? Er kan een wereld van verschil zitten tussen wat iemand zegt dat hij nodig heeft en de informatie die hij echt nodig heeft.”


''Een controller moet op zoek gaan naar wat er speelt in de organisatie.''


Data vertalen naar de werkelijkheid

“Je moet data kunnen vertalen naar de werkelijkheid. Om dat te kunnen, heb je toch wel affiniteit met IT nodig. Je moet systemen snappen en fouten kunnen ontdekken die in het proces mis kunnen gaan. Kijk je naar one version of the truth, of zit er toch vervuiling in? Het is analytisch werk, maar vanuit een andere hoek dan waar de financial normaal gesproken vandaan komt.”


Controller moet creatief zijn

Een controller moet volgens Nijhoff analytisch, communicatief en proactief zijn. “Creativiteit gaat daarnaast ook een steeds grotere rol spelen. Een bedrijf heeft een pallet aan verschillende afdelingen en systemen. Het is aan de controller om uit te zoeken waar welke data zit en hoe hij of zij die gegevens in bepaalde informatie kan gieten. Je kunt je alleen afvragen of creativiteit in de basis een eigenschap is van een financial. Die heeft toch geleerd dat het is wat het is. Debet is debet en credit is credit. Je hebt vaste protocollen en werkwijzen. En eigenlijk word je gedwongen om dat te doorbreken.”


Wat speelt er in de organisatie?

“Je moet niet de broek van business partner aan willen trekken ten aanzien van het meebeslissen, maar wel in zijn hoofd kruipen. Een controller moet op zoek gaan naar wat er speelt in de organisatie. Hij of zij moet op verkenning gaan. Dan moet je misschien letterlijk je kamer uitkomen en op onderzoek gaan in de organisatie. Dat is niet iedereen gegeven. Al denk ik dat het klassieke beeld van de financial al lang niet meer zo zwart-wit is. Het beeld van dat aan de ene kant van het kantoor de boekhouders zitten en aan de andere kant de assertieve businessmensen. Dat is veel meer met elkaar verweven. De financial van tegenwoordig is, zeker omdat de opleidingsinstituten daar veel aandacht aan geven, veel assertiever en beschikt over betere communicatieve vaardigheden dan de financial van twintig jaar geleden. Die ontwikkeling heeft een enorme sprong gemaakt.”


Vier types talenten

Nijhoff, voorheen directeur supporting services bij Peterson Control Union, en daarbij onder andere verantwoordelijk was voor een aantal finance-teams, vindt een van de leukste aspecten in zijn baan talentmanagement en het uitdagen van jong professionals. “Ik vind talentmanagement een heel mooi domein omdat er heel verschillend over wordt gedacht. Er zijn in mijn ogen vier types talenten. Ten eerste heb je het natuurtalent. Als ik aan een financial denk dan is het bijvoorbeeld diegene die een nota voorbij ziet komen en zegt: ‘Die heb ik een half jaar geleden ook voorbij zien komen.’ Het natuurtalent heeft het vermogen om dingen te onthouden van soms zelf jaren geleden.”


“Als tweede heb je de young potentials. Dat zijn de talenten die nog maar kort bij een bedrijf werken en waar je nog meer uit kunt halen.


Als derde heb je de bovengemiddelde presterende werknemer. Dat is degene die zijn werk meer dan uitstekend doet.


De vierde groep is wat mij betreft het interessantst. Dat zijn de werknemers die hun talenten tijdens hun werk niet inzetten, maar in hun privéleven wel. Ik denk dan aan de financial die overdag facturen inboekt, maar ’s avonds regisseur is bij een grote musicalvereniging. Of een collega die in zijn vrije tijd voor een grote stad de hele Sinterklaasintocht organiseert en daarvoor met allerlei partijen spreekt.”


“Bij mij roept dat meteen de vraag op: Wat kun je met die eigenschappen op het werk? Hij of zij zit op de afdeling debiteurenbeheer, maar valt er niet meer uit te halen voor de organisatie? Verantwoordelijkheden en rollen zijn binnen een bedrijf als geheel vaak niet meer zo strik gescheiden en dus is er vaak ruimte om diegene meer verantwoordelijkheden te geven. Al is het wel zo dat deze binnen finance vaak nog wel, om goede redenen, gescheiden zijn.”


“Ik vind talentmanagement een heel mooi domein omdat er heel verschillend over wordt gedacht."


In de werknemer verdiepen

Nijhoff vindt het daarom belangrijk dat een leidinggevende zich verdiept in zijn of haar werknemers. “Ga in gesprek om te vragen wat hij of zij leuk vindt en waar diegene goed in is. Stel dan voor jezelf de vraag: Kunnen wij daar als organisatie iets mee? Om een voorbeeld te geven: Ik heb meegemaakt dat we steeds een fotograaf inhuurden om profielfoto’s te maken van de medewerkers. Toen ik erachter kwam dat een collega van HR in haar privétijd een goede fotograaf was, heb ik haar gevraagd of zij die foto’s voortaan wilde maken. Het is een klein iets, maar zoiets wordt enorm gewaardeerd.”


Niet gelijk het hele functiehuis uit elkaar trekken

Nijhoff merkt wel op dat het bij kleine bedrijven makkelijker is om werknemers meer verantwoordelijkheden en rollen te geven dan bij grote bedrijven. “Je moet voorkomen dat je het hele functiehuis uit elkaar trekt. Hoezeer je werknemers mogelijk extra werkzaamheden wil geven, daar werkt dat minder en moet je het in kleine extra rollen zien. De efficiency van een financiële organisatie is tot stand gekomen doordat je bepaalde vaardigheden en competenties heb geclusterd. Het is aan de verantwoordelijken de vraag: hoe kun je met kleine dingen een win-winsituatie creëren, maar die niet het hele organisatiehuis van finance op de schop gooien?”


Over Patrick Nijhoff

Nijhoff volgde met succes de controllersopleiding en is momenteel werkzaam als financieel directeur bij Tjaden, dat gespecialiseerd is in grondwatertechnieken. Onder de naam NIJHOFF Org, adviseert en begeleidt hij daarnaast organisaties om hun organisatie fundament te versterken. De talenten van de medewerkers worden daarbij, vanuit een win-win situatie, ingezet om optimaal bij te dragen aan het duurzame succes van de organisatie. Dat doet hij onder andere door gebruik te maken van een Organisatie MRI-scan, de Business Value MRI. Hij was eerder negen jaar werkzaam bij Peterson Control Union, een familiebedrijf met ruim 4.000 medewerkers in meer dan 75 landen. Daar was Nijhoff directeur supporting services en was hij onder andere verantwoordelijk voor een aantal finance en ssc teams.


14 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven